Im September 2014 war es, da entschloss sich die Nato, ein Zeichen zu setzen. Am östlichen Rand Europas hatten die Ukraine und russische Separatisten gerade einen Waffenstillstand unterschrieben. Der verhinderte aber nicht, dass beide Parteien weiter aufeinander schossen. Also wollte das nordatlantische Verteidigungsbündnis der sich aufplusternden Militärmacht Russland zeigen, was es draufhat. 6500 Soldaten aus den verschiedenen Mitgliedsländern nahmen an dem Manöver teil. Mit dabei: ein Bataillon der Bundeswehr. Die Deutschen kamen mit Panzern, aber ohne Waffen. Das sah aber irgendwie nicht so eindrucksvoll aus. Also nahmen die Soldaten Besenstiele, malten sie schwarz an und montierten sie als Kanonenersatz.
Als im Fernsehen berichtet wurde, beeilte sich das Verteidigungsministerium zu erklären, dass für die Panzer bei diesem Manöver gar keine Bewaffnung vorgesehen war. Man habe keine Ahnung, warum die Soldaten die Besenstiele montiert hätten. Trotzdem, das Bild von den Besenstielpanzern blieb bei den Leuten hängen. Es passt einfach zu gut zum Gesamteindruck der Bundeswehr.
Teuer und nichts ist rechtzeitig fertig
Es vergeht derzeit kaum ein Tag, an dem nicht irgendwo ein Bericht mit neuen Peinlichkeiten aus der Truppe auftaucht. Sie schafft es nicht einmal, die Bundeskanzlerin zum G-20-Gipfel nach Argentinien zu fliegen; Angela Merkel stieg auf Linie um. Eine weise Entscheidung, wenn man sich die jüngste Bruchlandung einer Maschine der Flugbereitschaft auf dem Flughafen Berlin-Schönefeld vor Augen hält. Wenn die Bundeswehr ein Segelboot erneuern will, erhöhen sich die Kosten um 125 Millionen, und die Werft geht pleite. In die „modernsten Schützenpanzer der Welt“ passen nur Menschen unter 1,84 Meter, sodass die Einstellungskriterien einer ganzen Truppengattung geändert werden müssen. Von der deutschen U-Boot-Flotte konnte lange kein einziges Boot auslaufen. Vom Eurofighter, dem teuersten Projekt der Bundeswehr-Geschichte, waren teilweise nur vier Kampfjets flugfähig. Tatsächlich kann die Truppe über große Teile ihrer Panzer, Schiffe, Kampfflugzeuge und Hubschrauber nicht verfügen. Wenn ein neues Projekt geplant ist, wird es fast immer teurer und trotzdem nicht rechtzeitig fertig. Der Eindruck: Nichts fliegt, nichts schwimmt, und nichts läuft mehr in der Truppe.
Es gibt zahlreiche Erklärungen für die anhaltende Misere der Bundeswehr, vieles hängt miteinander zusammen. Wie so oft aber riecht es vor allem am Kopf der Truppe sehr stark. Im Verteidigungsministerium haben sich Fehlentwicklungen so miteinander verästelt, dass dort Probleme nur selten gelöst werden. Das zeigt sich nicht nur bei der Beschaffung von sündhaft teuren Waffensystemen, sondern schon bei Kleidungsstücken.
Widerspenstiger Gegner Verwaltung
Die sogenannte Fliegerkombi ist der Dienstanzug der Piloten der Luftwaffe. Dass sie nicht kaputtgeht, ist also einigermaßen wichtig. Doch wehe, es passiert trotzdem. Dann bekommen es die Soldaten mit dem widerspenstigsten Gegner zu tun: der Verwaltung. Wenn man eine neue Fliegerkombi braucht, dann, so schildert es ein Soldat im aktuellen Wehrbericht, passiert Folgendes:
1.) Antragsteller erstellt Antrag (digital)
2.) Materialbewirtschaftungsfeldwebel der Einheit prüft Antrag (gem. Bekleidungs- und Ausrüstungsnachweis)
3.) S4 Abt [Logistik] Verband prüft Antrag
4.) Division Abt G4 prüft Antrag
5.) Kommando prüft Antrag
6.) Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr (BAAINBw) entscheidet über Antrag
7.) Bundeswehr-Bekleidungsmanagement liefert aus an zuständige Servicestation
8.) Kommando Heer informiert Division Abt G4
9.) Division Abt G4 informiert Antragsteller
Und schon ist die neue Fliegerkombi da, knapp drei Monate nach dem Antrag.
Produziert wird vor allem Verwirrung
Für die Streitkräfte ist dieser Wahnsinn Alltag, und dieser Wahnsinn hat Methode. Er zieht sich durch alle Instanzen der Bundeswehr und beginnt ganz oben im Ministerium.
Produziert wird vor allem Verwirrung. Das fängt schon bei dem Ministerium selbst an – es gibt nämlich zwei. Das eine steht auf der Bonner Hardthöhe. Es ist so groß, dass es Straßen mit Schildern und Namen hat, einen Teich und einen Tennisplatz; mit seinem Zaun und Wachhaus wirkt es wie eine Gated Community. Das andere befindet sich im Bendlerblock, dieser so undurchdringlich wirkenden Neoklassizismus-Burg in Berlin. Eigentlich sollten schon längst alle Angestellten nach Berlin umgezogen sein. Aber im Verteidigungsministerium geht eben nichts schnell.
So teilen sich die 2500 Mitarbeiter auf die zwei Standorte auf. Das sorgt für viele Videokonferenzen und Dienstreisen zwischen Bonn und Berlin. Aber das ist nicht die einzige Doppelstruktur. Verantwortlich dafür ist der Paragraf 87b des Grundgesetzes. Er stammt aus der Anfangszeit der Bundeswehr, als das Verteidigungsministerium noch „Amt Blank“ hieß und dem Militär bewusst Stöcke in die Speichen gelegt wurden, damit sich ja kein Staat im Staate entwickeln konnte. So sollten Militär und Politik in Balance bleiben. Das Verteidigungsministerium und seine zahlreichen Ämter sollten die Truppe kontrollieren, tatsächlich aber lähmen sie diese, heute mehr denn je.
„Vom Einsatz her“ denken?
Die Bundeswehr ist ein Bürokratiemonstrum, in dem ein effizientes Management kaum möglich ist. Die aktuell 179 000 Soldaten werden von 70 000 zivilen Mitarbeitern verwaltet. Da gibt es etwa das klangvolle BAIUDBw, das Bundesamt für Infrastruktur, Umweltschutz und Dienstleistungen der Bundeswehr. 21 400 Menschen erstellen dort Vorschriften von der Campingplatzverordnung über die Mülltrennung bis zur Abgassonderuntersuchung eines LKWs in Kabul. Insgesamt gibt es in der Bundeswehr um die 15 000 solcher Vorschriften. Das Problem: Die gigantische Bundeswehrverwaltung scheint darauf bedacht zu sein, sich selbst am Leben zu halten. Niemand fragt sich, warum sie eigentlich existiert.
Das spielt vor allem beim Thema Beschaffung eine wichtige Rolle, denn wenn die Soldaten etwas brauchen, sei es ein Panzer oder ein Rucksack, dann können sie nur einen Antrag stellen. Ob dem aber stattgegeben wird und was dann wo gekauft wird – all das entscheiden die Beamten. Diese sehen sich selbst als wichtige Kontrolleure, die darauf achten, dass die Wünsche der Soldaten nicht aus dem Ruder laufen. Ein Trick, die Kosten zu drücken, ist es, das zu beschaffende Gerät in verschiedene Bestandteile aufzuteilen. Einige bestellt man sofort, bei anderen wartet man, damit sie den aktuellen Etat nicht belasten. Natürlich werden die verschiedenen Teile dann auch zu unterschiedlichen Zeitpunkten fertig. Das hat manchmal groteske Folgen, wie bei dem eingangs erwähnten Transportpanzer.
Es ist nur eines von vielen Beispielen, wo die Soldaten sich gegängelt fühlen von Leuten, die allenfalls ein theoretisches Bild davon haben, was wie wo gebraucht wird. Und die von den Entscheidungen auch nie unmittelbar betroffen sein werden. „87b-Mafia“ nennen die Soldaten die Beamten deswegen. Das führt dazu, dass beide Parteien, die sich eigentlich in Balance halten sollen, tatsächlich oft gegeneinander arbeiten. Im Jahr 2010 stellte eine Reformkommission unter der Leitung des damaligen Chefs der Bundesagentur für Arbeit, Frank-Jürgen Weise, fest: Zahlreiche Schnittstellen, heterogene Zuständigkeiten sowie der hohe Koordinierungs- und Abstimmungsaufwand stünden in krassem Gegensatz zum Prinzip „Führung und Verantwortung aus einer Hand“ und der Forderung, „Vom Einsatz her“ zu denken. Die allgemeine „Verantwortungsdiffusion“ mache eine gezielte, sachgerechte und energische Steuerung unmöglich.
Bevor etwas falsch läuft, läuft es besser gar nicht
In diesem Kampf im Ministerium haben die Beamten die bessere Ausgangslage. Bei den Militärs ist es die Regel, dass sie alle zwei Jahre ihren Posten wechseln. Die Zivilen haben also deutlich mehr Zeit, im Ministerium persönliche Verbindungen aufzubauen und sich mit den formalen Abläufen vertraut zu machen. Außerdem sind fast alle von ihnen gelernte Juristen. Sie beherrschen dadurch die „Grammatik des Staates“ viel besser als die Soldaten. Mit diesem Begriff bezeichnet der Wissenschaftler Dr. Philipp Münch in seinem Aufsatz „Max Webers Alptraum – Zur Reformierbarkeit der Spitzengliederung der Bundeswehr“ das Repertoire an juristischen Begründungen und Formulierungen, mit denen die Machtverteilung im moderne legal-rationalen Staat legitimiert wird. Das gesamte Repertoire der juristischen Begründungen und Formulierungen geht ihnen lockerer von der Hand. Den Juristen geht es nicht unbedingt darum, schnelle optimierte Lösungen zu finden, sondern sie streben eher nach Lösungen, die so abgesichert sind, dass ihnen keiner einen Strick daraus drehen kann. Wie lange das dann dauert, ist zweitrangig. Ihr Motto lautet: Bevor etwas falsch läuft, läuft es besser gar nicht.
Doch das Militär schwächt sich in diesem Kampf auch selbst, denn die Soldaten ziehen keineswegs an einem Strang. Die Karrieren beim Militär spielen sich innerhalb bestimmter Seilschaften ab. Da ist die einzelne Truppengattung entscheidender als die gesamte Truppe. Wer von der Luftwaffe kommt, macht auch nur in der Luftwaffe Karriere, für Heer und Marine gilt dasselbe. So kommt es, dass ein Generalstabsoffizier aus der Seilschaft des Heeres die Beamten meist mehr oder weniger subtil so berät, dass das Heer davon am meisten profitieren würde. Denn der Offizier weiß: Wenn er vom Ministerium ins Heer zurückkehrt, bewerten ihn seine Vorgesetzten daran, wie nützlich er seiner Truppengattung gewesen ist.
Das geht, so hört man es aus dem Ministerium, bis nach ganz oben. Immer wieder passiert es, dass sogar Generale der Politik Ratschläge geben, die zwar nicht unbedingt unsinnig, aber für die eigene Teilstreitkraft und nicht für die gesamte Bundeswehr optimiert sind.
Wenn man mit Soldaten spricht, hört man viel Frustration über ihre Vertreter im Ministerium heraus. Sobald die Militärs dort ankommen – der Dienst im Ministerium ist für Stabsoffiziere zwingend vorgesehen –, scheint sich eine eigenartige Verwandlung zu vollziehen. Viele denken dann offenbar nicht mehr wie ein Soldat, sondern übernehmen die Eigenlogik der riesigen Behörde. Das bedeutet: Ausgerechnet in dem Moment, in dem die Militärs den größten Einfluss auf den Zustand der Bundeswehr ausüben könnten, indem sie sich mit Nachdruck für militärisch notwendige Veränderungen einsetzen, ausgerechnet in diesem Moment geben sie ihre Mitwirkmöglichkeit freiwillig aus der Hand. Und wenn sie es doch einmal versuchen, sind es selbst Führungskräfte aus der Truppe gewohnt, dass ihre Anliegen nicht einmal angehört, sondern lapidar mit Sätzen wie „Bekommen wir politisch eh nicht durch“ abgespeist werden.
Erfolge gilt es zu vermelden, Probleme zu verschweigen
Eine Erklärung für dieses Verhalten findet sich in der alles andere als ausgeprägten Kritikkultur in der Bundeswehr. Schon seit Jahrzehnten beklagen Soldatinnen und Soldaten das vorherrschende „Absicherungsdenken“. Offenbar sind sie aber selbst zu sehr darin verhaftet, um es ändern zu können. Das Prinzip „Befehl und Gehorsam“ regiert, Widerspruch und Kritik werden äußerst ungern gesehen. Früh lernt jeder Soldat, nach oben immer möglichst positiv zu melden.
In der Truppe kursiert ein Witz, der dies anschaulich illustriert: Der Gefreite meldet dem Kompaniechef: „Herr Hauptmann, vor dem Gebäude liegt ein Haufen Scheiße.“ Der Hauptmann denkt sich, „Mist, so kann ich das unmöglich weitermelden“. Also schreibt er dem Bataillonchef: „Herr Oberstleutnant, wir haben uns entschlossen, vor unserem Gebäude verstärkt Dünger einzusetzen.“ So geht es weiter, bis die Meldung im Verteidigungsministerium so ankommt: „Der Boden vor dem Gebäude erfreut sich einer besonders ausgeprägten Fruchtbarkeit. Pflanzen und Bäume gedeihen prächtig.“
Erfolge gilt es zu vermelden, Probleme zu verschweigen – diese Haltung setzt sich bis ganz oben fort. Es findet eine „innere Negativauslese“ statt, konstatiert Ex-General Erich Vad, der von 2006 bis 2013 im Kanzleramt arbeitete und Angela Merkel in Sicherheitsfragen beraten hat. Die „traurige Konsequenz“ daraus: Absicherungsmentalität, Schönrederei und Duckmäusertum – auch und vor allem bei den höchsten Soldaten, den Generalen. Leider. Denn wenn jemand die Kompetenz hat, den drohenden Zusammenbruch der Bundeswehr zu erkennen und öffentlich für eine Kurskorrektur einzutreten, dann die Generale. Von ihnen aber hört man Kritisches, wenn überhaupt, erst wenn sie pensioniert sind. Ein ehemaliger Offizier formuliert es so: „Die wissen genau, wo die Dinge unter dem Teppich liegen, weil sie die ja selbst dort versteckt haben. Damit wollen die sich jetzt profilieren in den Medien. Es sind aber dieselben Schleimer, die früher alles schöngeredet haben und so immer weiter aufgestiegen sind.“
Solange sie aktiv sind, verhalten sich die hohen Tiere ruhig. Kein Generalinspekteur demissioniert, kein Inspekteur der drei Teilstreitkräfte rührt sich öffentlich, kein hoher Vorgesetzter stellt sich öffentlich demonstrativ vor die Soldaten, wenn sie Fehler begangen haben. Gerade den wichtigsten Militärs fehlt offenbar der Mut. Zu diesem Schluss kamen auch die Wirtschaftsprüfer von KPMG in ihrem Bericht, den Verteidigungsministerin Ursula von der Leyen kurz nach ihrem Amtsantritt in Auftrag gab. Zu viele Entscheidungen würden delegiert, statt sie zu treffen, steht darin, viele Entscheider hätten eine „Risikoaversion“. Der Grund dafür liegt auf der Hand: In der Bundeswehr stehen Generale knapp unter Göttern. Sie haben Fahrer, Adjutanten, einen Stab. Ihr Wunsch ist sehr vielen Leuten Befehl. Das möchte keiner gern freiwillig hergeben. Denn ein Verteidigungsminister kann einen General ohne Angabe von Gründen feuern. „Im Ruhestand stehen die dann aber vor dem Nichts“, verrät ein Insider. „Sie sind es gewohnt, dass sofort ausgeführt wird, was sie verlangen, und auf einmal haben sie niemandem mehr etwas zu sagen. Das ist für die eine Horrorvorstellung.“
Führung durch Administration ersetzt
Als Ursula von der Leyen ihr Amt antrat, wollte sie ihr Ministerium von Grund auf reformieren, eine „neue Fehlerkultur“ etablieren. Gerade bei Beschaffungsvorhaben müsse mit Fehlern und Risiken offener umgegangen werden. Dies werde „eine Nagelprobe“ sein für ihr Haus, sagte die Ministerin 2014 im Bundestag. „Die Frage wird sein: Halten wir es aus, wenn Fehler gemeldet und Probleme aufgezeigt werden?“
Die Antwort kann heute nur lauten: Nein, ganz und gar nicht. Was tatsächlich passiert, wenn man „Fehler meldet und Probleme aufzeigt“, davon kann Jörg-Michael Horn erzählen. Der Kapitän zur See war bis zum März 2018 Kommandeur des 2. Fregattengeschwaders in Wilhelmshaven. Als er beim Kommandowechsel eine Rede halten musste, sah Horn endlich die Gelegenheit, einmal all die Probleme aufzuzeigen, die er, wie er es formuliert, „live am eigenen Leib oder am Leibe meiner Besatzungen erfahren“ habe. Horn hatte zuvor mehrfach versucht, seinen Vorgesetzten zu erklären, was schiefläuft und wie es besser gehen könnte. Das sah er als seine Pflicht als „Staatsbürger in Uniform“ an. Aber er gewann den Eindruck, als gäbe es da „eine Art Lehmschicht“, die sich nicht durchdringen ließ. Da schien der Kommandowechsel ein Ausweg. Wenn er die Probleme dort öffentlich ansprechen würde, dachte er sich, würde er nicht mehr ignoriert werden.
Er sollte recht behalten, aber ganz anders als erwartet. In „materieller Hinsicht“ sei es aus seiner Erfahrung als Kommandeur „später als fünf nach zwölf“, sagte Horn bei seiner Rede zum Kommandowechsel. Dann griff er das Verteidigungsministerium direkt an: „Verrechtlichung ersetzt inzwischen vielerorts Entscheidungen, und Führung wird durch Administration ersetzt. All dies ist aus meiner Sicht vor allem eines: Ausdruck von Mangel an Vertrauen in die Arbeit der Truppe. Wenn im Verteidigungsministerium ernsthaft diskutiert wurde, die Disziplinargewalt in Kommandobehörden zu bündeln, statt sie den Truppenführern zu überlassen, dann kann ich nur feststellen, dass aus der Geschichte des Dritten Reiches und der Wehrmacht offensichtlich nichts gelernt wurde. Aus sehr guten Gründen wurde mit der Aufstellung der Bundeswehr ein gänzlich anderer Weg beschritten.“
Kultur der Angst
„Drittes Reich“, „Wehrmacht“: Horn wusste, dass er damit in ein Wespennest stach und sich höheren Orts keine Freunde machen würde. Trotzdem hatte er insgeheim gehofft, dass man sich mit seiner Kritik auseinandersetzen würde. Dass vielleicht jemand käme und mit ihm redete, um gemeinsam zu schauen, wie sich die Lage zumindest für seine Nachfolger auf Kommandoebene und für die Seeleute auf den Schiffen verbessern könne. Er hätte es auch in Ordnung gefunden, wenn man seine Meinung nicht geteilt hätte. „Das ist ja das gute Recht meiner Vorgesetzten, die Sachen anders zu sehen. Ich hätte auch verstanden, wenn mich jemand angerufen und gesagt hätte: ‚Passen Sie mal auf, Sie Spatzenhirn, was haben Sie sich denn dabei gedacht? Darüber müssen wir uns mal unterhalten. Sie haben der Marine geschadet.‘“ Aber nichts passierte. Statt mit ihm persönlich sprach der Befehlshaber der Flotte über ihn im Radio und sagte, Horn hätte sich nur persönlich profilieren wollen, und ohnehin sei das alles nicht neu. Zugleich wurde gegen Horn ein Verfahren wegen Geheimnisverrats angestrengt. Er wurde vernommen, und letztlich wurde ein Dienstvergehen festgestellt, weil Horn seine Verschwiegenheitspflicht verletzt habe. Von einer Strafe wurde aber abgesehen.
Horn sitzt nun im Bundesamt für Personalmanagement der Bundeswehr in Köln. „Ich weiß, dass ich nicht mehr befördert werde“, sagt er, „aber damit kann ich gut leben. Ich habe jetzt 30 Jahre in den Arbeitgeber Bundeswehr aus Überzeugung investiert, und das werde ich auch weiterhin tun. Auf jedem Dienstposten versuche ich, meinen Job so gut wie möglich zu machen und für die Bundeswehr so gut es geht Verbesserungen zu erreichen. Und da werde ich auch weiterhin in meinem kleinen Einflussbereich notfalls mit dem Kopf durch die Wand gehen. Das macht das Leben nicht immer einfach, aber ich kann halt nicht anders.“
Loyalität und Kameradschaft
Horn ist davon überzeugt, dass es viele Leute in der Truppe gibt, in allen möglichen Positionen, die so denken wie er. Die Tragik der Bundeswehr ist, dass diese Leute bewusst kaltgestellt werden. Das merken natürlich auch andere und halten lieber den Mund. So entsteht eine Kultur der Angst, die sich durch das ganze Spitzenpersonal zieht. Wenn man selbst im kleinen Kreis im Offizierskasino keinen Scherz mehr machen kann, ohne befürchten zu müssen, dass man damit seine Karriere ruiniert, dann kann keine gesunde Diskussionskultur unter mündigen Bürgern entstehen. Wenn Fehlentwicklungen immer nur verleugnet werden, kann es keine Verbesserungen geben. Da können alle Berater der Welt nicht helfen.
Die Politik ist nicht allein verantwortlich für diese Kultur der Angst, aber sie fördert sie. Jeder kennt die Chefs, die nie schuld sind. So eine Chefin ist die Ministerin offenbar für 180 000 Soldaten. Man kann einer Politikerin nicht vorwerfen, dass sie versucht, sich im besten Licht zu präsentieren. Aber in der Bundeswehr zählen altmodische Werte wie Loyalität und Kameradschaft eben doch noch ein bisschen mehr als anderswo.
Dieser Text stammt aus der Juni-Ausgabe des Cicero, die Sie am Kiosk oder direkt bei uns portofrei kaufen können.
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