- „Ich bin Berufsoptimist, aber zunehmend skeptisch“
Er erfand nicht nur die Bahncard und die „Servicewüste“, sondern auch das Konzept der „Hidden Champions“. Heute warnt Wirtschaftsikone Hermann Simon: Politik und Bürokratie sind zur größten Bedrohung für den Standort Deutschland geworden.
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Carsten Korfmacher leitet das Ressort Kapital bei Cicero.
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Hermann Simon gehört zu den einflussreichsten Preisforschern der Welt. Neben seiner akamischen Karriere gründete er die Unternehmensberatung „Simon-Kucher“, die in der Preisberatung weltweit führend ist. In den frühen 1990ern führte Simon den Begriff „Hidden Champions“ in die wissenschaftliche Debatte ein, wodurch er auch einer breiteren Öffentlichkeit bekannt wurde. Simon prägte zudem den Begriff „Servicewüste“ und erfand die BahnCard.
Herr Simon, Sie sind Urheber des Begriffs „Hidden Champion“ und haben dieses Konzept als weltweit erster Forscher beschrieben. Das war im Jahr 1990. Heute sind immer noch rund die Hälfte aller Hidden Champions in Deutschland ansässig. Woher kommt das?
Ein zentraler Grund dafür liegt in unserer Geschichte. Deutschland war bis 1918 kein Nationalstaat, sondern bestand aus vielen kleinen Fürstentümern. Wer wachsen wollte, musste früh über die eigenen Grenzen hinausgehen. Diese frühe Internationalisierung ist bis heute Teil der DNA deutscher Unternehmer. Hinzu kommen regionale Spezialisierungen, zum Beispiel die Optik in Jena. Oder die Uhrmacherei im Schwarzwald, woraus unter anderem eine starke Position in der Medizintechnik erwuchs. Oder die Mathematik in Göttingen, daraus sind global führende Unternehmen in der Messtechnik entstanden. Und ein weiterer sehr wichtiger Punkt ist unser duales Ausbildungssystem mit hervorragend qualifizierten Facharbeitern.
Kann Deutschland diese Stärke halten?
Die Konkurrenz ist deutlich härter geworden, vor allem aus China und perspektivisch aus Indien. Die Antwort darauf kann nur globale Arbeitsteilung sein. Die Hidden Champions sind darin oft weiter als große Konzerne. Mehr als 60 Prozent produzieren in China, viele haben dort auch Forschung und Entwicklung. Entscheidend ist, dass wir unseren Anteil an der Wertschöpfung sichern und weiterentwickeln.
Insbesondere China haben Sie intensiv erlebt, dort ist auch eine Business School nach Ihnen benannt.
Ja, sehr intensiv sogar. Ich war mindestens 75 Mal dort. In China ist der Begriff Hidden Champion extrem präsent. Meine Bücher wurden dort über zwei Millionen Mal verkauft. Das zeigt, wie groß das Interesse an fokussierten, langfristig erfolgreichen Unternehmensmodellen ist.
Wie haben sich die deutschen Hidden Champions in den letzten Jahrzehnten verändert?
Fundamental. Die größte Veränderung ist die Globalisierung. Seit etwa 2010 beschäftigen Hidden Champions mehr Mitarbeiter im Ausland als in Deutschland. Das hat massive kulturelle Folgen. In vielen Unternehmen wird heute selbst im deutschen Hauptquartier Englisch gesprochen. Es gibt internationale Managementteams, globale Unternehmenskulturen. Das sind völlig andere Organisationen als vor 30 Jahren.
Und technologisch?
Hidden Champions waren immer stark in der Integration von Hard- und Software. Jetzt kommt Künstliche Intelligenz hinzu. Das verändert Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle. Besonders spannend ist das im industriellen Bereich, weniger im Konsum. Viele Menschen unterschätzen, wie tief deutsche Unternehmen in globale Wertschöpfungsketten eingebunden sind. Apple hat allein in Deutschland 767 Zulieferer. Das deutsche Unternehmen Tesa liefert 19 verschiedene Klebstoffe nur für das iPhone. Extreme Fokussierung, kombiniert mit globaler Präsenz – genau das ist das Erfolgsmodell.
In den vergangenen Jahren wurde klar, dass wir uns in einer strukturellen Wirtschaftskrise befinden. Wie optimistisch sind Sie, dass wir da wieder herauskommen?
Ich bin Berufsoptimist, aber zunehmend skeptisch. Skeptisch nicht wegen der Unternehmen, da sehe ich nach wie vor enorme Substanz, sondern wegen der politischen Rahmenbedingungen. Deutschland hat in den letzten Jahrzehnten immer wieder bewiesen, dass es Krisen bewältigen kann. Aber dafür braucht es Veränderungsbereitschaft. Und genau die sehe ich im politischen und administrativen System zu wenig, denn Bürokratie ist und bleibt das größte Hemmnis. Also, die Substanz in der deutschen Wirtschaft ist da. Die Frage ist, ob Politik und Gesellschaft diese Substanz unterstützen oder ausbremsen.
Bürokratieabbau scheint ja derzeit auch das Lieblingslied in der Politik zu sein, trotzdem steigt die Zahl der Gesetze immer weiter. Wie erklären Sie sich das?
Bei Bürokratie denken viele nur an Paragraphen. Aber das greift zu kurz. Man muss auch die Strukturen abbauen, die diese Regeln ständig neu produzieren. Wenn man nur Vorschriften streicht, aber die Apparate belässt, entstehen die Vorschriften neu. Und umgekehrt ist es genauso fatal. Geschwindigkeit ist heute ein zentraler Wettbewerbsfaktor – und genau daran mangelt es uns. Bürokratie ist nicht nur ein Ärgernis, sondern ein systemisches Wettbewerbsproblem. Das muss man ernst nehmen.
Diese Strukturen existieren nicht nur in der Politik, sondern auch in den Behörden.
Ganz genau. Nehmen Sie ein Beispiel: Wenn ich Ihnen mein neues Buch schenke, dann müssen Sie dieses Geschenk als geldwerten Vorteil versteuern oder die Steuer pauschalieren. Paragraf 37b Einkommensteuergesetz. Das ist an sich schon wahnsinnig. Jetzt muss man sich vorstellen, wie viele Menschen im Finanzministerium sitzen, die sich mit Regelungen dieser Art beschäftigen. Das ist schließlich kein Randphänomen. Letztes Jahr gab es drei Millionen Einsprüche gegen die Grundsteuer, es gab 71.000 Gerichtsverfahren wegen Flugverspätungen. Das bindet enorme Ressourcen, ohne jeglichen produktiven Mehrwert.
Wie sieht das in den Unternehmen aus, zum Beispiel den großen DAX-Konzernen? Die haben doch auch einen enormen bürokratischen Wasserkopf.
Ja, das ist richtig, aber Unternehmen sind veränderungsbereit, sobald sie ein Problem erkannt haben. Ich habe kürzlich mit dem CEO von Bayer gesprochen. Bayer hat 13.500 Stellen abgebaut, vor allem im Mittelmanagement. Aber nicht primär aus Kostengründen, die Abfindungen waren tatsächlich sehr großzügig, sondern um schneller zu werden. Seitdem laufen Prozesse reibungsloser. Das zeigt, dass Bürokratie nicht nur Geld kostet, sondern Zeit, Energie und Innovationskraft.
Wie groß ist die Gefahr, dass Deutschland im internationalen Standortwettbewerb aufgrund von bürokratischen Hürden zurückfällt? Kürzlich hat der Mercedes-CEO berichtet, dass hochrangige amerikanische Politiker ihm Standortbedingungen angeboten hätten, von denen deutsche Unternehmen hierzulande nur träumen könnten – wenn er mit Mercedes in die USA geht.
Ja, unbedingt, diese Gefahr ist real. Nehmen Sie als Beispiel den Mangel an erschlossenem Industrieland, das in Deutschland fehlt. Wenn Unternehmen wachsen, brauchen sie diese Flächen. Die gibt es aber nicht. Und warum? Nicht etwa, weil es an Fläche mangelt, sondern wegen endloser Genehmigungsverfahren. Wenn ein Bundesland sieben Jahre braucht, um Industrieland zu erschließen, dann ist das im globalen Wettbewerb schlicht zu langsam. Dazu kommen Klagen, Gerichtsverfahren, Verrechtlichung politischer Entscheidungen. Wir haben sehr viele Juristen in der Politik – das prägt das Denken. Statt politisch zu entscheiden, wird alles rechtlich abgesichert. Das lähmt.
Sie sprechen das verrechtliche Denken in der Politik an. Gleichzeitig fehlt unternehmerisches Denken, nicht nur in der Politik, sondern auch in Wissenschaft und Gesellschaft. Wir haben ausgezeichnete Universitäten mit exzellenter Forschung, aus denen aber, anders als in den USA, selten neue Geschäftsmodelle entstehen. Woran liegt das?
Absolut! Wir haben in Deutschland herausragende Universitäten und exzellente Forschung. Die Universität Bonn etwa hat mehr Exzellenzcluster als jede andere Universität in Deutschland. Die Bonner gewinnen regelmäßig die Roboter-Weltmeisterschaft. Und trotzdem gibt es in Bonn keine relevante Robotikfirma. Die Absolventen gehen in die Großindustrie oder bleiben in der Forschung. Warum? Es fehlt oft die Ambition im Bauch. Viele hochqualifizierte Menschen wollen Sicherheit, nicht Risiko. Hinzu kommt, dass Ingenieure und Naturwissenschaftler kaum wirtschaftliche Ausbildung bekommen. Am MIT oder in Stanford ist es selbstverständlich, dass Techniker zusätzlich Management, Finanzierung und Organisation lernen. Diese Verbindung fehlt bei uns.
Das führt auch zu einer gewissen Marktferne vieler wissenschaftlicher Projekte.
Genau. Es gab in den letzten Jahren prominente Beispiele wie Lilium oder Volocopter. Technologisch faszinierend, aber ökonomisch nicht tragfähig, beide gingen in die Insolvenz. Ein Auto oder ein Fluggerät im Labor zu entwickeln, reicht eben nicht. Man braucht Organisation, Service, Vertrieb, Marke, Kapital. Das wird von vielen Wissenschaftlern unterschätzt.
Lassen Sie uns über Sie ganz persönlich sprechen. Sie haben etwas sehr Seltenes geschafft: Sie waren als Wissenschaftler international hochangesehen und zugleich als Unternehmer extrem erfolgreich. Wie ist es Ihnen gelungen, in zwei Welten erfolgreich zu sein?
Wenn ich ein Erfolgsgeheimnis nennen müsste, dann wäre es Bodenständigkeit. Ich bin ein Kind der Provinz und dadurch immer einigermaßen bodenständig geblieben. Ich bin in einem kleinen Dorf in der Eifel groß geworden und habe nach wie vor unser altes Bauernhaus dort. Viele verabschieden sich ja von ihrer Kindheit und Jugend. Für mich ist das ein ganz wichtiger Bestandteil meines Lebens. Ich bin auch noch institutionell ein bisschen verbunden, zum Beispiel als Vorsitzender des Kuratoriums der Stiftung Stadt Wittlich. Und wenn ich mich hin und wieder ausklinken will, dann fahre ich dorthin, rede Eifeler Platt mit den Leuten und bin dann „dä Simons Hermann“.
Das ist sehr sympathisch! Wie genau hat sich diese Bodenständigkeit in Ihrer Karriere ausgedrückt, wie hat sie Sie beeinflusst?
Dadurch entsteht die Notwendigkeit, verschiedene Welten miteinander zu verbinden. Zum Beispiel ist mir früh aufgefallen, dass viele Wissenschaftler zwar brillant forschen, aber große Schwierigkeiten haben, ihre Erkenntnisse außerhalb ihres Fachkreises zu vermitteln. Sie bleiben im wissenschaftlichen Modus gefangen. Mein Anspruch war immer, Forschung so zu formulieren, dass sie für Praktiker relevant und verständlich wird. Das hat nichts mit Vereinfachung im Sinne von Verflachung zu tun, sondern mit Übersetzung. Und diese Fähigkeit hat mir sowohl in der Wissenschaft als auch im Unternehmertum sehr geholfen.
Es gibt also eine spürbare Kluft zwischen Elfenbeinturm und Praxis, die dazu führt, dass Wissenschaft wirkungslos bleibt.
Genau. An den Universitäten, an denen ich arbeitete, habe ich oft Spitzenwissenschaftler eingeladen, Ökonomen, Politologen, Soziologen. Und viele dieser herausragenden Theoretiker sind bei den Praktikern schlicht nicht angekommen. Sie waren zu abstrakt, zu modelllastig, zu weit weg von der Realität der Unternehmen. Mir wurde damals sehr klar: Wissenschaft entfaltet ihre Wirkung nicht durch mathematische Eleganz, sondern durch Anschlussfähigkeit. Wenn ein Manager nach einem Vortrag nicht weiß, was er am Montag anders machen soll, dann war der Vortrag im Kern wirkungslos.
Können Sie ein Beispiel für die unmittelbare praktische Verständlichkeit eines theoretischen Konzepts geben? Sie gelten als der weltweit führende Preisforscher – wie würden Sie die zentrale Erkenntnis der Preisforschung leicht verständlich beschreiben?
Nehmen Sie die Erkenntnis, dass Unternehmen, die für ihre Produkte einen Einheitspreis setzen, Absatz verschenken. Man kann sich den Markt wie ein Dreieck vorstellen. Oben sind wenige Kunden, die bereit wären, sehr viel zu zahlen, unten viele, die nur wenig zahlen können oder wollen. Dieses Dreieck steht für die gesamte Zahlungsbereitschaft im Markt. Wenn ein Unternehmen nun nur einen einzigen Preis festlegt, schneidet es aus diesem Dreieck nur ein Rechteck heraus: Einige Kunden kaufen zu einem Preis, der für sie passt, andere zahlen zu wenig, und wieder andere kaufen gar nicht. Ein großer Teil des Potenzials bleibt ungenutzt. Gute Preispolitik versucht deshalb, dieses Rechteck Schritt für Schritt zu einem Dreieck zu machen, zum Bespiel durch unterschiedliche Produktvarianten, Servicelevel und dementsprechend differenzierte Preise. Dieses geometrische Bild mit dem Rechteck und dem Dreieck klingt vielleicht banal, aber um es so klar formulieren zu können, muss man sehr lange und sehr tief im Thema gearbeitet haben. Gute Kommunikation ist oft das Ergebnis langer intellektueller Arbeit.
Sie haben als Wissenschaftler nicht nur praxisnah geforscht, sondern sind selbst in die Praxis gegangen: Sie haben „Simon-Kucher“ gegründet, die weltweit führende Preisberatung für Unternehmen. Gab es einen Punkt in Ihrem Leben, an dem Sie sich bewusst dafür entschieden haben, nicht mehr nur zu forschen, sondern unternehmerisch tätig zu werden?
Diese Ambition hatte ich eigentlich von Anfang an. Schon während meiner Promotionszeit wollte ich Wirkung über die Universität hinaus erzielen. Ein Schlüsselerlebnis war ein Besuch bei Philip Kotler im Jahr 1979 in Chicago. Kotler gilt als Begründer der modernen Marketinglehre und hatte einige Jahre zuvor das heutige Standardwerk zu diesem Thema geschrieben. Ich erzählte ihm, dass ich Preisforschung betreibe, aber auch Einfluss auf die Praxis haben wolle. Er sagte mir: Das wollen alle Wissenschaftler, aber nur sehr wenige schaffen es. Dann erwähnte er, dass es in seiner Stadt tatsächlich einen Preisberater gebe. Da ging mir ein Licht auf: Man kann mit Preisberatung tatsächlich Geld verdienen, ein Unternehmen aufbauen. Das war der gedankliche Startpunkt für „Simon-Kucher“.
Würden Sie sich selbst als Hidden Champion bezeichnen?
In der breiten Öffentlichkeit bin ich unbekannt, in der Wirtschaft kennt man mich. Simon-Kucher ist selbst ein Hidden Champion: Wir haben 2200 Mitarbeiter, Büros in 32 Ländern und setzen mehr als 600 Millionen Euro im Jahr um, wobei die USA unser größter Markt sind. Wir sind Weltmarktführer in der Preisberatung, hoch spezialisiert, global erfolgreich – und auf der Straße kennt uns niemand. Insofern passt der Begriff durchaus.
Nach der Gründung Ihrer Firma sind Sie noch eine Weile in der Wissenschaft geblieben.
Ja, wir haben 1985 gegründet, und ich bin noch fast zehn Jahre Professor geblieben. Ich habe vielleicht einen Tag pro Woche beraten. Erst 1994 habe ich den Lehrstuhl aufgegeben und mich ganz auf das Unternehmen konzentriert. Das war kein einfacher Schritt, aber im Rückblick ein notwendiger. Ich kenne keine Professoren, die ihren Lehrstuhl aufgegeben haben, um Unternehmer zu werden. Dabei gäbe es enormes Potenzial. Warum gibt es nicht mehr Ausgründungen aus Universitäten, die wirklich skalieren? Warum springen so wenige ins kalte Wasser?
Lassen Sie uns zum Abschluss positiv in die Zukunft blicken: Was macht Ihnen Hoffnung für die deutsche Wirtschaft?
Ganz klar: die Unternehmen selbst. Der deutsche Mittelstand, die Hidden Champions, ihre Innovationskraft und ihre langfristige Orientierung. Wenn wir ihnen mehr Raum geben, weniger Bürokratie, mehr Vertrauen, dann wird Deutschland auch in Zukunft eine starke Rolle in der globalen Wirtschaft spielen.
Das Gespräch führte Carsten Korfmacher.
In seinem neuesten Buch „Simon sagt“ stellt Hermann Simon sein gesammeltes Wissen aus 50 Jahren Erfahrung in Wirtschaft, Wissenschaft und Management dar. Das Buch ist eine konzentrierte Sammlung dessen, worauf es im Management wirklich ankommt.
Erschienen am 9. September 2025 im Murmann-Verlag, 352 S., 32 €
