Die Insolvenz der Frankfurter Rundschau sollte der Branche eine Mahnung sein. Jetzt rächt sich, dass die Verlage seit Jahren auf den Medienwandel nur eine Antwort kannten: Stellenabbau. Dabei heißt Umstrukturierung viel mehr
Es ist eine Frage, die in einer Marktwirtschaft jeden Unternehmer umtreibt: Kann man an einem Produkt massiv sparen und damit trotzdem noch erfolgreich wirtschaften? Kann man also zugleich den Input verringern und den Output steigern?
Ja, man kann. Die Aldis, Kiks und Ryanairs haben gezeigt, dass man mit maximaler Rationalisierung maximale Profitabilität erreichen kann. Das Produkt wird von allen Dienstleistungen abgekoppelt und auf seine Kernfunktion begrenzt, den reinen Transport etwa; wer noch Gepäck mitnehmen will, wird zur Kasse gebeten.
Es ist ein so erfolgreiches Modell, dass spätestens mit Beginn der Medienkrise im Jahr 2003 auch immer mehr Verlagsmanager damit liebäugelten: Warum sollte man nicht auch bei den Zeitungen so rationalisieren können?
Zunächst leiteten Verlage einige Sparmaßnahmen ein, die man mit viel gutem Willen noch als sinnvoll bezeichnen könnte. Vertrieb und Verwaltung wurden kleiner und effizienter, Druckereien nicht nur nachts, sondern nun rund um die Uhr ausgelastet, Print und Online enger verzahnt. Stets betonten die Zeitungshäuser, dass sie ihrer gesellschaftlichen Verantwortung damit trotzdem noch nachkommen würden.
Doch nach und nach wanderten die Kleinanzeigen, jahrzehntelang das wichtigste Rückgrat vieler Regionalzeitungen, ins Internet ab. Die Werbeeinnahmen brachen weg. Die Verlagsindustrie, mit der sich seit jeher gutes Geld verdienen ließ, reagierte in Panik. Sie versuchte erfolgreiche Management-Modelle zu adaptieren – ohne sie richtig zu durchdringen.
Wenn sich Unternehmen in Krisenzeiten sanieren, muss eine Umstrukturierung stets einher gehen mit der Besinnung auf die eigenen Kernkompetenzen. Bei Ryanair ist das der Transport, bei Zeitungen der Journalismus. Das Problem: Die Zeitungen sanierten nicht so, dass der Journalismus gestärkt wurde – sie schwächten ihn vielmehr. Sie kopierten also das Ryanair-Modell, aber leider ganz falsch: Sie wollten mit leeren Taschen ganz hoch fliegen.
Dies ist etwa die Geschichte der Frankfurter Rundschau, dieser einst mondänen linksliberalen Zeitung, die als zweite deutsche Tageszeitung nach dem Zweiten Weltkrieg lizenziert wurde und sich später der Frankfurter Schule eines Adorno oder Horkheimers widmete. Die Ursachen ihres Niedergangs sind freilich vielfältiger. So ging an ihr schon in den 1990er Jahren der gesellschaftliche Wandel vorbei; Journalistikforscher Michael Haller sprach im Hessischen Rundfunk sogar von einem „bisschen Arroganz“ in der Berichterstattung. Später machten die Eignern weitere Fehler: Statt die Inhalte zu stärken, bastelten sie teuer am Format. Sie verkleinerten die FR auf das Tabloid-Format, die Leser und Anzeigenkunden verschreckte. Als weiterer Angriff auf den unabhängigen Journalismus musste der politische Einfluss gelten: Erst gab es eine Nothilfe der hessischen Regierung, dann stieg neben dem Verlag M. DuMont Schauberg und dem Minderheitseigner Karl-Gerold-Stiftung die SPD-Holding DDVG ein.
Die Hoffnung jedoch, sich mit einem Kahlschlag im Kernbereich eines Tendenzbetriebs – den Redaktionen – sanieren zu können, sollte sich als die verheerendste herausstellen. Dem Stellenabbau folgte die Schaffung eines gemeinsamen Redaktionspools aller DuMont-Blätter (Frankfurter Rundschau, Berliner Zeitung, Kölner Stadt-Anzeiger, Mitteldeutsche Zeitung). Zudem werden zwischen den vier Blättern ganze Seiten ausgetauscht. Alles vergebens: 2012 beliefen sich die Verluste der FR auf 16 Millionen Euro.
Die Rundschau ist aber kein Einzelfall. Anstatt neue Geschäftsmodelle zu ergründen, massiv im Netz zu investieren oder sich vielleicht selbst an profitablen digitalen Anzeigenmärkten zu beteiligen – wie es etwa der Holtzbrinck-Verlag (Die Zeit) mit der Partnervermittlung Parship.de tat – setzten viele Verlagshäuser allein auf den Stellenabbau.
6 Kommentare